Obszary diagnozy działu handlowego

Diagnoza działu handlowego – jak dostrzec niewykorzystany potencjał sprzedaży?

Żeby dobrze zdiagnozować dział handlowy, musimy go prześwietlić niczym promieniami rentgenowskimi. Na pierwszy rzut oka wszystko w dziale sprzedaży może prezentować się dobrze: uśmiechnięci handlowcy spotykają się z klientami, cele są realizowane, menedżer sprzedaży w pocie czoła podkręca wyniki, ale kiedy przyjrzymy się temu, co dzieje się wewnątrz działu handlowego, może okazać się, że potencjał działu sprzedażowego nie jest realizowany w odpowiednim stopniu. Może brakować odpowiedniej strategii przełożonej na cele i konkretne taktyki operacyjne do działania z klientami w terenie.

Jakie obszary warto diagnozować w dziale sprzedaży?

Z jednej strony diagnoza działu sprzedaży dotyczy pracy poszczególnych handlowców w terenie. Polega ona m.in. na przeprowadzeniu wspólnych wizyt handlowców z zewnętrznym konsultantem lub trenerem, który bezpośrednio na miejscu przygląda się pracy handlowca z klientem. Z tej perspektywy konsultant może przyjrzeć się nie tylko metodom pracy, ale także narzędziom wspierającym sprzedawcę, atmosferze współpracy w zespole i samym sposobom w zarządzania. Taka obserwacja osoby, która jest z zewnątrz organizacji, jest bezcennym źródłem informacji. Z drugiej strony, diagnoza sprzedaży powinna koncentrować się na organizacji pracy i sposobów zarządzania zespołem handlowym. Na przykład, konsultant może uczestniczyć w spotkaniach zespołowych, przyglądając się ich formie i treści, a także atmosferze, w jakiej są prowadzone. Ale po kolei, przyjrzyjmy się poziomom funkcjonowania działu sprzedaży: strategicznemu, operacyjnemu i taktycznemu.

Analiza poziomu strategicznego funkcjonowania działu sprzedaży

Dział sprzedaży nie powinien działać bez dobrze przygotowanej strategii: dobrze, ale nie perfekcyjnie. Perfekcja może być zabójcza w planowaniu strategicznym, bo – jak się mówi potocznie – „wszystko i tak wyjdzie w praniu”. Strategię warto nakreślić, a później dobierać do niej działania operacyjne i taktyczne, dopasowując je elastycznie do osiąganych rezultatów. W praktyce jednak okazuje się, że ten obszar jest mocno zaniedbany, bo brak w nim odpowiedniego ukierunkowania działań i taktyk sprzedażowych.

O czym należy zatem pamiętać, diagnozując strategiczne aspekty funkcjonowania działu handlowego? Najlepiej badać je przez pryzmat kilku kluczowych obszarów, które powinniśmy ocenić, a są to:

• produkty – na jakie firma stawia w portfolio dzisiaj, a na jakie będzie stawiać w przyszłości – tu można się posłużyć macierzą Boston Consulting Group, która dzieli produkty według potencjału: psy, dojne krowy, gwiazdy i znaki zapytania;
• wartość biznesowa – w trakcie diagnozy warto sprawdzić, czy firma dobrze rozumie i definiuje wartość, jaką wnosi dla swoich klientów – to jeden z kluczowych elementów budowania przewagi konkurencyjnej, wskazujący na to, jak planujemy wygrać z konkurentem w danym obszarze;
• targetowanie – czyli analiza, czy firma posiada opis idealnych klientów, do których powinien docierać dział handlowy i marketingu (ma stworzone persony zakupowe, a w B2B profile firm, które będą obiektem naszego zainteresowania), oraz czy ma ona zdefiniowane kanały i metody dotarcia do odbiorców; 
• pozycjonowanie – jak ustawia się firma ze swoimi produktami (markami) w kontekście polityki cenowej: low cost, standard, premium, dobra luksusowe – w tym zakresie warto sprawdzić dopasowanie polityki cenowej do jakości produktów i poziomu świadczenia usług okołosprzedażowych (obsługa posprzedażowa, obsługa klienta, dbanie o customer expirence);
• segmentacja – do jakich klientów w targetowanej grupie odbiorców firma chce dotrzeć i czy ma zoptymalizowane działania do każdego segmentu odbiorców. Poszczególne ich segmenty mają zróżnicowane potrzeby pod kątem oferty i standardu obsługi – dobra strategia sprzedażowa powinna uwzględniać te różnice, aby zwiększyć szanse sprzedażowe i poziom utrzymania klientów.

Do diagnozy tego obszaru można posłużyć się kilkoma metodami: analizą komunikacji do pracowników działu sprzedaży i marketingu oraz klientów, analizą dokumentów firmowych (jeśli takie są), rozmowami z zarządzającymi firmą i sprzedażą, a także z samymi handlowcami. W bardziej zaawansowanych diagnozach można porozmawiać z grupą aktualnych klientów, a analiza tego obszaru pomaga zrozumieć, na ile firma świadomie kieruje swoją ofertę do klientów i czy podejmuje odważne decyzje na drodze do wybicia się ponad przeciętne wyniki sprzedażowe. 

Analiza operacyjnego funkcjonowania działu handlowego

Kiedy mamy za sobą analizę strategiczną, warto przejść do analizy operacyjnej, w ramach której trzeba bliżej przyjrzeć się temu, w jaki sposób dział sprzedaży i marketingu wdraża strategię sprzedażową firmy. W tym kontekście trzeba się przyjrzeć kilku obszarom:

• systemowi CRM, jeśli jest, czyli monitorowaniu aktywności sprzedażowych i marketingowych;
• organizacji pracy działu handlowego: komunikacji wewnętrznej, spotkaniom;
• sposobom zarządzania zespołem: stawianiu celów sprzedażowych, rozwojowi pracowników, systemom motywacyjnym i określeniu standardów pracy w dziale handlowym.

Generowanie i monitorowanie leadów sprzedażowych

W ramach diagnozy działu handlowego warto zweryfikować działanie systemu CRM oraz dobre praktyki, które umożliwiają sprawne zarządzanie leadami sprzedażowymi, od momentu zainteresowania klienta w kontekście marketingowym po etap zamknięcia sprzedaży. Warto zwrócić uwagę na poniższą listę i sprawdzić, czy takie funkcjonalności, definicje i ustalenia są uwzględnione w stosowanym w dziale handlowym systemie CRM.

• Karta klienta, obejmująca kluczowe dla procesu sprzedaży informacje o kliencie i notatki z rozmów z klientem – warto badać użyteczność i kompletność zbieranych informacji.
• Definicja kwalifikowanych leadów po stronie marketingu i sprzedaży.
• Lejek marketingowy umożliwiający określenie gotowości klienta do podjęcia kontaktu sprzedażowego z handlowcem i kierowanie do niego informacji zwiększających gotowość do podjęcia decyzji zakupowej (newsletter, content marketing, webinary, reklamy remarketingowe).
• Lejek sprzedażowy, w którym określone są etapy szans sprzedażowych zdefiniowane jako kroki w procesie pozyskiwania klienta (od momentu nawiązania kontaktu sprzedażowego, przez etap ofertowania, po finalizację zakupu). Analiza danych sprzedażowych w lejku sprzedaży powinna umożliwiać w miarę realną prognozę sprzedaży. 
• Segmentacja klientów – system CRM powinien mieć możliwość określenia segmentów klientów, zgodnie z przyjętą w firmie strategią.
• Możliwość wyznaczenia celów sprzedażowych i monitorowania ich na bieżąco.
• Możliwość zakładania zadań przypominających o aktywnościach w procesach sprzedażowych z klientami + możliwość przydzielania zadań współpracownikom w CRM. 
• Scoring leadów: na ile lead jest aktywny i gotowy do zakupu lub do przesunięcia go w dół lejka sprzedażowego.
• Dobrze mieć szablony wiadomości do klientów, które oszczędzają czas przeznaczony na ich tworzenie od podstaw za każdym razem.
• Synchronizacja z mailem.
• Automatyzacja procesów komunikacji, np. follow up, czyli wiadomość przypominająca o przesłanej ofercie.

Wymieniam tylko te najważniejsze, które naprawdę warto posiadać w CRM. 

Organizacja pracy działu handlowego

Diagnozując dział sprzedaży, warto przyjrzeć się organizacji jego pracy. Lepsza organizacja daje bowiem możliwość uważnego podchodzenia do klientów, cyklicznego kontaktowania się z nimi, a także planowania standardów pracy. Im więcej nieścisłości i niejasności, które można nazwać wąskimi gardłami, pojawia się na liniach firma–dział sprzedaży, handlowcy–marketingowcy, klient–dział obsługi klienta, tym mniej efektywna będzie sprzedaż. Odpowiednia organizacja pozwala zwiększać satysfakcję klienta i tym samym jego gotowość do zakupu. Do tego działania potrzebna jest nie tylko bardzo dobra, cykliczna i przejrzysta komunikacja w tym zespole, ale także między innymi częściami firmy (marketingiem, produkcją, logistyką, magazynem). 

Nieodzownym narzędziem do poprawienia komunikacji w dziale handlowym są spotkania: indywidualne jeden na jeden między menedżerami a pracownikiem, a także zespołowe, mające na celu wymianę wiedzy, informacji i doświadczeń. Brak spotkań prowadzi do chaosu, spadku motywacji handlowców i wpływa negatywnie na osiągane rezultaty. Spotkania mają służyć realizacji celów sprzedażowych i pomóc zespołowi w integracji, która jest niezbędna w zespołach sprzedażowych, bardzo często rozproszonych po całym kraju. Mają one także pomóc rozładować pojawiające się napięcia i frustracje.

Nie ma lepszego sposobu na diagnozę efektywności spotkania handlowego, jak obecność na nim i obserwacja zaangażowania i relacji między menedżerem i handlowcami. Obecność na takim spotkaniu może zaburzać jego przebieg, ale jeśli odpowiednio zakomunikuje się obecność osoby z zewnątrz, można rozładować potencjalne napięcie i zaobserwować, co się dzieje w zespole handlowym. 

Zarządzanie zespołem: stawianie celów sprzedażowych, rozwój pracowników i systemy motywacyjne

Obszar zarządzania działem handlowym powinien być ściśle powiązany ze strategią firmy i – diagnozując ten obszar – trzeba mieć na uwadze, na ile wszelkie systemy rozwoju, motywacji i zarządzania przez cele wspierają przyjętą strategię firmy. Zarządzanie zespołem wymaga dobrego planowania, określenia zasad i wspierania realizacji strategii firmy w praktyce. 

Warto zbadać, w jaki sposób stawiane są cele sprzedażowe, na ile są realistyczne do realizacji, czyli SMART (konkretne, mierzalne, ambitne, realistyczne i terminowe). Oczywiście trzeba zweryfikować ich spójność ze strategią firmy.

Trzeba przyjrzeć się istniejącym systemom motywacyjnym, które powinny wspierać realizację celów, ukierunkowywać na sprzedaż konkretnych produktów, na odpowiednich marżach i we właściwych wolumenach.

Realizacji celów powinien towarzyszyć rozwój pracowników, dzięki któremu łatwiej będzie można je osiągać – warto więc sprawdzić, czy działania rozwojowe realnie wpływają na wsparcie handlowców w pracy z klientem przez dopasowanie formy i treści działań do aktualnych potrzeb i poziomu rozwoju pracowników. Im bardziej są one dopasowane i mocno zróżnicowane, tym lepiej.

Warto zweryfikować istniejące w firmie standardy pracy… jeśli takie są – bo często ich po prostu nie ma w dziale sprzedaży lub są nieopisane, funkcjonują przekazywane ustnie lub przez obserwację. Taka nieokreśloność jest przeszkodą w skalowaniu sprzedaży, modelowaniu najlepszych praktyk i świadomym rozwoju pracowników. Standardy umożliwiają weryfikację ich umiejętności, planowanie ścieżek rozwoju i są bazą do taktycznego zarządzania sprzedażą.

Analiza taktycznego poziomu zarządzania działem sprzedaży

Kiedy mamy ustalone, jak funkcjonuje zespół handlowy na poziomie strategicznym i operacyjnym, przychodzi czas na analizę poziomu taktycznego, czyli weryfikację, jak założenia przekładają się na praktykę działań w kontakcie z klientem. Do tego mogą nam służyć takie narzędzia, jak:

• analiza formy i treści składanych ofert;
• badania tajemniczy klient;
• wspólne wizyty w terenie z handlowcami;
• odsłuchy rozmów telefonicznych;
• trening w miejscu pracy – odgrywanie ról;
• development center – centrum oceny i rozwoju kompetencji;
• rozmowy z klientami. 

Narzędzia te umożliwiają weryfikację istniejących standardów pracy, realną obserwację postaw w miejscu pracy, a przez to wyciągnięcie wniosków i rzetelną ocenę pracy handlowców w kontakcie z klientami. Są one lepszym źródłem wiedzy o pracy działu handlowego, jeśli firma ma opracowane choćby elementarne standardy lub procesy pracy w relacji z klientami, oparte na najlepszych zweryfikowanych praktykach handlowych w firmie czy w ogóle w branży. Jeśli w firmie nie ma ustalonych standardów pracy z klientem, trzeba odwołać się do najlepszych istniejących praktyk. Trzeba mieć punkt odniesienia, aby móc skutecznie weryfikować poziom funkcjonowania działu handlowego. Możemy wtedy bazować na uniwersalnym modelu sprzedaży obejmującym kompetencje:

• przygotowanie do rozmowy;
• nawiązanie kontaktu i budowanie relacji z klientem;
• badanie potrzeb i sztuka prowadzenia rozmowy;
• prezentacja rozwiązań pod kątem rozpoznanych potrzeb;
• odpieranie zastrzeżeń i rozwiewanie wątpliwości;
• zamykanie sprzedaży i finalizacja;
• utrzymanie kontaktu z klientem po sprzedaży.

Oczywiście model ten trzeba wykorzystywać z uwzględnieniem specyfiki klienta: B2B, B2C czy B2G (government, czyli instytucje rządowe). 

Analiza formy i treści składanych ofert 

Oferta to ważne narzędzie sprzedażowe – jego forma, czytelność i sposób podania treści mogą być ważnym wyróżnikiem na tle konkurencji, szczególnie w sytuacji, kiedy wiele ofert jest podobnych do siebie pod względem cenowym i produktowym. Umiejętność podkreślenia przewagi konkurencyjnej i wartości, jaką wnosi się dla klienta, to obszar, który warto zweryfikować w procesie diagnozy. Doświadczenie pokazuje, że firmy mają w tym zakresie wiele do poprawy i to w sposób, który nie wymaga wielkiej inwestycji.

Badanie tajemniczy klient

Jest to jedno z tych działań, które jest najmniej lubiane przez pracowników działów sprzedaży i obsługi klienta. Najczęściej jest stosowane jako element monitorowania standardów w sieciach sprzedaży, które polega na tym, że w ciągu z góry określonego czasu, np. w ciągu miesiąca, pojawiają się w punkcie sprzedaży osoby przeszkolone ze standardów obsługi klienta i sprzedaży, które punkt po punkcie oceniają sposób ich realizacji. Taka wizyta incognito powinna przebiegać w miarę naturalnie (tzn. osoba tajemniczego klienta powinna zachowywać się naturalnie jak klient) i pozwalać na obiektywną ocenę personelu. 

Wadą tego rozwiązania jest to, że próba badania jest zazwyczaj mała i może się okazać, że czynniki zewnętrzne czy losowe mogą zaniżyć lub zawyżyć ocenę na tle badanej grupy. W trakcie wstępnej diagnozy działu sprzedaży, tam gdzie nie ma opisanych standardów, warto traktować obserwacje jako element diagnostyczny do rozwoju. Zresztą, moim zdaniem tajemniczy klient powinien generalnie być traktowany jako narzędzie do rozwoju i informacji zwrotnej, a nie do karania pracowników. 

Wspólne wizyty w terenie z handlowcami

Jest to jedno z moich ulubionych narzędzi diagnostycznych – w trakcie obserwacji pracy handlowca, jego relacji nie tylko z klientami, ale i z firmą. Wspólnie spędzony dzień w pracy z handlowcem pozwala przyjrzeć się temu, jak dział funkcjonuje jako całość w kontekście komunikacji, współpracy i wsparcia od firmy, jakie powinien otrzymywać handlowiec w terenie. To okazja do przyjrzenia się, jak funkcjonują standardy sprzedażowe w praktyce handlowej, a przede wszystkim też moment na szczere rozmowy z handlowcami, przyjrzenie się narzędziom, organizacji i efektywności pracy. To doskonały czas, aby zweryfikować, jak cele i strategia firmy przekładane są na taktyki sprzedażowe zespołu. Aby wspólna wizyta w terenie miała sens, tzn. nie była sztucznie stworzonym przez handlowca teatrem na potrzeby sytuacji, trzeba zadbać o zbudowanie odpowiedniej dozy zaufania z handlowcem, pokazując mu jasny cel i korzyści wynikające ze wspólnych wizyt w terenie (osobiście dla niego i dla firmy jako całości).

Odsłuchy rozmów telefonicznych

Kiedy diagnozujemy dział sprzedaży telefonicznej, możemy posiłkować się odsłuchami nagrań, które i tak są zazwyczaj nagrywane. Brak obecności konsultanta w trakcie rozmowy sprawia, że są one bardziej naturalne i łatwiej jest analizować styl pracy sprzedawców, niż w trakcie wspólnych wizyt w terenie. Jeśli rozmowy nie są nagrywane, warto jednak przysłuchać się rozmowom z klientami na żywo, aby sprawdzić, jakimi skryptami (scenariuszami rozmów) posługują się sprzedawcy. 

Trening w miejscu pracy – odgrywanie ról

Alternatywą dla obserwacji uczestniczącej jest odgrywanie ze sprzedawcami symulacji rozmów handlowych, w trakcie których bada się zachowania i umiejętności handlowe. Wadą tego rozwiązania jest mniej naturalny przebieg, niż w prawdziwych rozmowach z klientami. W takich rozmowach można jednak sprawdzić poziom kompetencji handlowych w mniej stresowych warunkach, chociaż trzeba zdawać sobie sprawę, że podlegający diagnozie sprzedawcy i tak pewnie będą czuli się pod dużą presją oceniającego, dlatego trzeba dobrze zarządzać procesem, aby ograniczyć wpływ negatywnych emocji.

Development center – centrum oceny i rozwoju kompetencji

Jest to najbardziej zaawansowana forma badania kompetencji handlowych. To zazwyczaj szereg zadań, które są przygotowane dla zespołu handlowego, mających na celu weryfikację ważnych kompetencji handlowych, na których zbadaniu szczególnie nam zależy. W ocenie sprzedawców bierze wtedy udział kilkuosobowy zespół ekspertów sprawdzający potencjał handlowców pod kątem kluczowych kompetencji niezbędnych do pełnienia roli handlowca w danej organizacji, branży, a nawet pod kątem konkretnego produktu. W trakcie DC bada się potencjalne zachowania przez udział handlowców w symulacjach indywidualnych i grupowych badających kompetencje sprzedażowe, negocjacyjne, prezentacyjne czy umiejętności związane z rozwiązywaniem trudnych, konfliktowych sytuacji z klientami.

Rozmowy z klientami 

Ostatnim, ale również miarodajnym elementem diagnozy działu handlowego są rozmowy z klientami firmy. Mogą być one prowadzone w formie ankiet tradycyjnych, telefonicznych, elektronicznych, a w niektórych przypadkach nawet w formie grup fokusowych. Dobrze przeprowadzone rozmowy z klientami mogą stać się źródłem cennych informacji o funkcjonowaniu firmy i zespołu handlowego. 

Podsumowanie

Diagnoza działu handlowego to zadanie wymagające analizy jego funkcjonowania na wielu poziomach: strategicznym, operacyjnym i taktycznym. Od firmy, która poddaje się diagnozie, wymaga się otwartości i szczerości – malowanie trawy na zielono nie pomaga, a często jest taka pokusa, aby pokazać się z jak najlepszej strony przed diagnozującymi. Z drugiej strony, od firmy (osoby), która przeprowadza diagnozę, wymaga się, oprócz wiedzy merytorycznej, umiejętności zarządzania procesem oceny tak, aby zbudować poczucie bezpieczeństwa i otwartości, która sprawi, że osłabi się tendencję do przedstawiania swoich działań w nienaturalnym świetle. Jeśli diagnosta nie otrzyma odpowiednich, prawdziwych danych, jego diagnoza będzie niepełna lub niewłaściwa. Poddając dział handlowy diagnozie, trzeba mieć otwartą głowę na przyjęcie informacji zwrotnych, które mogą zaboleć, a w konsekwencji – w geście obronnym – można je odrzucić, a często podważyć autorytet prowadzących diagnozę, ale czy o to chodzi?