Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

29 lipca 2022

NR 40 (Lipiec 2022)

Obszary diagnozy działu handlowego

0 8

Diagnoza działu sprzedaży powinna odbywać się na wielu poziomach. W tym artykule przedstawię trzy, na których warto badać dział handlowy. Są to poziomy: strategiczny, operacyjny i taktyczny. Nie da się podejść skutecznie do diagnozy działu handlowego, jeżeli nie będziemy rozpatrywać go w kategoriach systemowych, czyli naczyń połączonych, które wzajemnie na siebie wpływają i oddziałują.

Żeby dobrze zdiagnozować dział handlowy, musimy go prześwietlić niczym promieniami rentgenowskimi. Na pierwszy rzut oka wszystko w dziale sprzedaży może prezentować się dobrze: uśmiechnięci handlowcy spotykają się z klientami, cele są realizowane, menedżer sprzedaży w pocie czoła podkręca wyniki, ale kiedy przyjrzymy się temu, co dzieje się wewnątrz działu handlowego, może okazać się, że potencjał działu sprzedażowego nie jest realizowany w odpowiednim stopniu. Może brakować odpowiedniej strategii przełożonej na cele i konkretne taktyki operacyjne do działania z klientami w terenie.

POLECAMY

Jakie obszary warto diagnozować w dziale sprzedaży?

Z jednej strony diagnoza działu sprzedaży dotyczy pracy poszczególnych handlowców w terenie. Polega ona m.in. na przeprowadzeniu wspólnych wizyt handlowców z zewnętrznym konsultantem lub trenerem, który bezpośrednio na miejscu przygląda się pracy handlowca z klientem. Z tej perspektywy konsultant może przyjrzeć się nie tylko metodom pracy, ale także narzędziom wspierającym sprzedawcę, atmosferze współpracy w zespole i samym sposobom w zarządzania. Taka obserwacja osoby, która jest z zewnątrz organizacji, jest bezcennym źródłem informacji. Z drugiej strony, diagnoza sprzedaży powinna koncentrować się na organizacji pracy i sposobów zarządzania zespołem handlowym. Na przykład, konsultant może uczestniczyć w spotkaniach zespołowych, przyglądając się ich formie i treści, a także atmosferze, w jakiej są prowadzone. Ale po kolei, przyjrzyjmy się poziomom funkcjonowania działu sprzedaży: strategicznemu, operacyjnemu i taktycznemu.

Analiza poziomu strategicznego funkcjonowania działu sprzedaży

Dział sprzedaży nie powinien działać bez dobrze przygotowanej strategii: dobrze, ale nie perfekcyjnie. Perfekcja może być zabójcza w planowaniu strategicznym, bo – jak się mówi potocznie – „wszystko i tak wyjdzie w praniu”. Strategię warto nakreślić, a później dobierać do niej działania operacyjne i taktyczne, dopasowując je elastycznie do osiąganych rezultatów. W praktyce jednak okazuje się, że ten obszar jest mocno zaniedbany, bo brak w nim odpowiedniego ukierunkowania działań i taktyk sprzedażowych.

O czym należy zatem pamiętać, diagnozując strategiczne aspekty funkcjonowania działu handlowego? Najlepiej badać je przez pryzmat kilku kluczowych obszarów, które powinniśmy ocenić, a są to:

  • produkty – na jakie firma stawia w portfolio dzisiaj, a na jakie będzie stawiać w przyszłości – tu można się posłużyć macierzą Boston Consulting Group, która dzieli produkty według potencjału: psy, dojne krowy, gwiazdy i znaki zapytania;
  • wartość biznesowa – w trakcie diagnozy warto sprawdzić, czy firma dobrze rozumie i definiuje wartość, jaką wnosi dla swoich klientów – to jeden z kluczowych elementów budowania przewagi konkurencyjnej, wskazujący na to, jak planujemy wygrać z konkurentem w danym obszarze;
  • targetowanie – czyli analiza, czy firma posiada opis idealnych klientów, do których powinien docierać dział handlowy i marketingu (ma stworzone persony zakupowe, a w B2B profile firm, które będą obiektem naszego zainteresowania), oraz czy ma ona zdefiniowane kanały i metody dotarcia do odbiorców; 
  • pozycjonowanie – jak ustawia się firma ze swoimi produktami (markami) w kontekście polityki cenowej: low cost, standard, premium, dobra luksusowe – w tym zakresie warto sprawdzić dopasowanie polityki cenowej do jakości produktów i poziomu świadczenia usług okołosprzedażowych (obsługa posprzedażowa, obsługa klienta, dbanie o customer expirence);
  • segmentacja – do jakich klientów w targetowanej grupie odbiorców firma chce dotrzeć i czy ma zoptymalizowane działania do każdego segmentu odbiorców. Poszczególne ich segmenty mają zróżnicowane potrzeby pod kątem oferty i standardu obsługi – dobra strategia sprzedażowa powinna uwzględniać te różnice, aby zwiększyć szanse sprzedażowe i poziom utrzymania klientów.

Do diagnozy tego obszaru można posłużyć się kilkoma metodami: analizą komunikacji do pracowników działu sprzedaży i marketingu oraz klientów, analizą dokumentów firmowych (jeśli takie są), rozmowami z zarządzającymi firmą i sprzedażą, a także z samymi handlowcami. W bardziej zaawansowanych diagnozach można porozmawiać z grupą aktualnych klientów, a analiza tego obszaru pomaga zrozumieć, na ile firma świadomie kieruje swoją ofertę do klientów i czy podejmuje odważne decyzje na drodze do wybicia się ponad przeciętne wyniki sprzedażowe. 

Analiza operacyjnego funkcjonowania działu handlowego

Kiedy mamy za sobą analizę strategiczną, warto przejść do analizy operacyjnej, w ramach której trzeba bliżej przyjrzeć się temu, w jaki sposób dział sprzedaży i marketingu wdraża strategię sprzedażową firmy. W tym kontekście trzeba się przyjrzeć kilku obszarom:

  • systemowi CRM, jeśli jest, czyli monitorowaniu aktywności sprzedażowych i marketingowych;
  • organizacji pracy działu handlowego: komunikacji wewnętrznej, spotkaniom;
  • sposobom zarządzania zespołem: stawianiu celów sprzedażowych, rozwojowi pracowników, systemom motywacyjnym i określeniu standardów pracy w dziale handlowym.

Generowanie i monitorowanie leadów sprzedażowych

W ramach diagnozy działu handlowego warto zweryfikować działanie systemu CRM oraz dobre praktyki, które umożliwiają sprawne zarządzanie leadami sprzedażowymi, od momentu zainteresowania klienta w kontekście marketingowym po etap zamknięcia sprzedaży. Warto zwrócić uwagę na poniższą listę i sprawdzić, czy takie funkcjonalności, definicje i ustalenia są uwzględnione w stosowanym w dziale handlowym systemie CRM.

  • Karta klienta, obejmująca kluczowe dla procesu sprzedaży informacje o kliencie i notatki z rozmów z klientem – warto badać użyteczność i kompletność zbieranych informacji.
  • Definicja kwalifikowanych leadów po stronie marketingu i sprzedaży.
  • Lejek marketingowy umożliwiający określenie gotowości klienta do podjęcia kontaktu sprzedażowego z handlowcem i kierowanie do niego informacji zwiększających gotowość do podjęcia decyzji zakupowej (newsletter, content marketing, webinary, reklamy remarketingowe).
  • Lejek sprzedażowy, w którym określone są etapy szans sprzedażowych zdefiniowane jako kroki w procesie pozyskiwania klienta (od momentu nawiązania kontaktu sprzedażowego, przez etap ofertowania, po finalizację zakupu). Analiza danych sprzedażowych w lejku sprzedaży powinna umożliwiać w miarę realną prognozę sprzedaży. 
  • Segmentacja klientów – system CRM powinien mieć możliwość określenia segmentów klientów, zgodnie z przyjętą w firmie strategią.
  • Możliwość wyznaczenia celów sprzedażowych i monitorowania ich na bieżąco.
  • Możliwość zakładania zadań przypominających o aktywnościach w procesach sprzedażowych z klientami + możliwość przydzielania zadań współpracownikom w CRM. 
  • Scoring leadów: na ile lead jest aktywny i gotowy do zakupu lub do przesunięcia go w dół lejka sprzedażowego.
  • Dobrze mieć szablony wiadomości do klientów, które oszczędzają czas przeznaczony na ich tworzenie od podstaw za każdym razem.
  • Synchronizacja z mailem.
  • Automatyzacja procesów komunikacji, np. follow up, czyli wiadomość przypominająca o przesłanej ofercie.

Wymieniam tylko te najważniejsze, które naprawdę warto posiadać w CRM. 

Organizacja pracy działu handlowego

Diagnozując dział sprzedaży, warto przyjrzeć się organizacji jego pracy. Lepsza organizacja daje bowiem możliwość uważnego podchodzenia do klientów, cyklicznego kontaktowania się z nimi, a także planowania standardów pracy. Im więcej nieścisłości i niejasności, które można nazwać wąskimi gardłami, pojawia się na liniach firma–dział sprzedaży, handlowcy–marketingowcy, klient–dział obsługi klienta, tym mniej efektywna będzie sprzedaż. Odpowiednia organizacja pozwala zwiększać satysfakcję klienta i tym samym jego gotowość do zakupu. Do tego działania potrzebna jest nie tylko bardzo dobra, cykliczna i przejrzysta komunikacja w tym zespole, ale także między innymi częściami firmy (marketingiem, produkcją, logistyką, magazynem). 

Nieodzownym narzędziem do poprawienia komunikacji w dziale handlowym są spotkania: indywidualne jeden na jeden między menedżerami a pracownikiem, a także zespołowe, mające na celu wymianę wiedzy, informacji i doświadczeń. Brak spotkań prowadzi do chaosu, spadku motywacji handlowców i wpływa negatywnie na osiągane rezultaty. Spotkania mają służyć realizacji celów sprzedażowych i pomóc zespołowi w integracji, która jest niezbędna w zespołach sprzedażowych, bardzo często rozproszonych po całym kraju. Mają one także pomóc rozładować pojawiające się napięcia i frustracje.

Nie ma lepszego sposobu na diagnozę efektywności spotkania handlowego, jak obecność na nim i obserwacja zaangażowania i relacji między menedżerem i handlowcami. Obecność na takim spotkaniu może zaburzać jego przebieg, ale jeśli odpowiednio zakomunikuje się obecność osoby z zewnątrz, można rozładować potencjalne napięcie i zaobserwować, co się dzieje w zespole handlowym. 

Zarządzanie zespołem: stawianie celów sprzedażowych, rozwój pracowników i systemy motywacyjne

Obszar zarządzania działem handlowym powinien być ściśle powiązany ze strategią firmy i – diagnozując ten obszar – trzeba mieć na uwadze, na ile wszelkie systemy rozwoju, motywacji i zarządzania przez cele wspierają przyjętą strategię firmy. Zarządzanie zespołem wymaga dobrego planowania, określenia zasad i wspierania realizacji strategii firmy w praktyce. 

Warto zbadać, w jaki sposób stawiane są cele sprzedażowe, na ile są realistyczne do realizacji, czyli SMART (konkretne, mierzalne, ambitne, realistyczne i terminowe). Oczywiście trzeba zweryfikować ich spójność ze strategią firmy.

Trzeba przyjrzeć się istniejącym systemom motywacyjnym, które powinny wspierać realizację celów, ukierunkowywać na sprzedaż konkretnych produktów, na odpowiednich marżach i we właściwych wolumenach.

Realizacji celów powinien towarzyszyć rozwój pracowników, dzięki któremu łatwiej będzie można je osiągać – warto więc sprawdzić, czy działania rozwojowe realnie wpływają na wsparcie handlowców w pracy z klientem przez dopasowanie formy i treści działań do aktualnych potrzeb i poziomu rozwoju pracowników. Im bardziej są one dopasowane i mocno zróżnicowane, tym lepiej.

Warto zweryfikować istniejące w firmie standardy pracy… jeśli takie są – bo często ich po prostu nie ma w dziale sprzedaży lub są nieopisane, funkcjonują przekazywane ustnie lub przez obserwację. Taka nieokreśloność jest przeszkodą w skalowaniu sprzedaży, modelowaniu najlepszych praktyk i świadomym rozwoju pracowników. Standardy umożliwiają weryfikację ich umiejętności, planowanie ścieżek rozwoju i są bazą do taktycznego zarządzania sprzedażą.

Analiza taktycznego poziomu zarządzania działem sprzedaży

Kiedy mamy ustalone, jak funkcjonuje zespół handlowy na poziomie strategicznym i operacyjnym, przychodzi czas na analizę poziomu taktycznego, czyli weryfikację, jak założenia przekładają się na praktykę działań w kontakcie z klientem. Do tego mogą nam służyć takie narzędzia, jak:

  • analiza formy i treści składanych ofert;
  • badania tajemniczy klient;
  • wspólne wizyty w terenie z handlowcami;
  • odsłuchy rozmów telefonicznych;
  • trening w miejscu pracy – odgrywanie ról;
  • development center – centrum oceny i rozwoju kompetencji;
  • rozmowy z klientami. 

Narzędzia te umożliwiają weryfikację istniejących standardów pracy, realną obserwację postaw w miejscu pracy, a przez to wyciągnięcie wniosków i rzetelną ocenę pracy handlowców w kontakcie z klientami. Są one lepszym źródłem wiedzy o pracy działu handlowego, jeśli firma ma opracowane choćby elementarne standardy lub procesy pracy w relacji z klientami, oparte na najlepszych zweryfikowanych praktykach handlowych w firmie czy w ogóle w branży. Jeśli w firmie nie ma ustalonych standardów pracy z klientem, trzeba odwołać się do...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy