Ile razy podczas wizyty w banku zdarzyło Wam się po prostu odpłynąć podczas rozmowy? Ile razy poczuliście, że pracownik banku opowiada Wam o rzeczach, których nie rozumiecie i że chcecie, jak najszybciej załatwić formalności i uciec? Wyobraźcie sobie spotkanie w banku w zupełnie innej formie. Owszem, pojawiają się oświadczenia i dokumenty wymagane przez prawo, ale z drugiej strony mamy partnera do rozmowy, który nas słucha, dopasowuje ofertę do naszych potrzeb i tłumaczy, nie zasypuje niezrozumiałymi informacjami. Wszystko przy wsparciu czytelnych materiałów, które w łatwy sposób wizualizują to, o czym rozmawiamy.
Projektowanie usług to moda czy konieczność?
Katarzyna Nowotna: Odpowiadając prosto na pytanie – konieczność. Jest to odpowiedź zarówno na dynamicznie zmieniające się potrzeby klienta, na potrzeby naszego biznesu, jak i na potrzeby naszych pracowników, którzy na co dzień muszą te cele biznesowe realizować. Proces projektowania usługi polega na wykorzystaniu podejścia zorientowanego na użytkownika, analizie jego wszystkich potrzeb i działań w celu zapewnienia jak najlepszych, ale też najbardziej efektywnych doświadczeń. To coś, co sprawi, że klient nas zapamięta, że się wyróżnimy i że odpowiemy na jego (często nieświadome) potrzeby. W przypadku współpracy z Bankiem Millennium bardzo zależało nam na tym, aby cały proces oraz jego efekty współtworzyć z pracownikami Banku, ponieważ często najciekawsze pomysły pojawiają się właśnie wśród pracowników. Sam proces jest iteracyjny i niesie za sobą zwroty akcji, ale efekty są bardzo satysfakcjonujące i ostatecznie spełniają oczekiwania każdego z interesariuszy. Tak też się stało w przypadku naszej współpracy z Bankiem Millennium.
A jak zrodził się sam pomysł na zaprojektowanie nowej ścieżki obsługi klienta w Banku Millennium?
Agnieszka Otolińska-Grabska: Pomysł zrodził się z potrzeb. Mieliśmy zaprojektowany wcześniej, bardzo dobry zresztą, model codziennego bankowania, uznaliśmy jednak, że po kilku latach korzystania z niego czas na zmiany.
W ostatnich latach zmieniły się oczekiwania klientów, ich cierpliwość, percepcja, ale też same potrzeby. Wiedzieliśmy również, że rozmowa powinna być naturalna, wprowadzająca dialog z klientem. Nie może być podzielona na konkretne bloki, gdzie najpierw mówi klient, a potem my, a klient tylko słucha. Rozmowa musi być bardzo otwarta, proaktywna ze strony doradcy. Idąc tym tropem, pomyśleliśmy, że chcemy stworzyć taki model, który zaangażuje obie strony w dyskusję i będzie prawdziwą odpowiedzią na oczekiwania i potrzeby klienta, a doradcom pomoże w prowadzeniu rozmowy dzięki prostym narzędziom.
Dlatego, pojawił się pomysł, aby na nowo zbudować ścieżkę rozmowy dla klienta, który otwiera konto w banku. Nie chodzi nam jedynie o sprzedaż samego konta, ale o takie zbudowanie relacji, by klient naprawdę chciał z nami bankować. Chcemy, aby robił to aktywnie, aby Bank Millennium był dla niego bankiem pierwszego wyboru. Chcemy być bankiem, do którego przelewa wynagrodzenie, aktywnie korzysta z aplikacji mobilnej i jako użytkownik promuje jego usługi.
Decyzja podjęta. Jak wyglądał proces projektowania obsługi klienta w Banku Millennium?
Katarzyna Nowotna: Posłużyliśmy się naszym autorskim procesem opartym na metodzie Design Thinking, jednak przeformułowanym przez nasze dotychczasowe doświadczenia. Na początku prac wszyscy wspólnie ustaliliśmy etapy procesu oraz ich miejsce w harmonogramie.
Zaczęliśmy od budowania zespołu projektowego, następnie przeszliśmy do zweryfikowania kontekstu, materiałów zastanych, wszelkich badań, raportów, prezentacji wartościowych w punkty widzenia naszego projektu, które mogą nam dać wiedzę i wprowadzić w temat, ale też nadać ramy. Analiza materiału źródłowego ma na celu lepsze zrozumienie oczekiwań klienta. Są to np. analizy wyników NPS [przyp. red. Net Promoter Score – narzędzie oceny lojalności klientów danej firmy], analiza reklamacji związanych z obsługą w placówkach.
Przeanalizowaliśmy dobre praktyki z obszaru obsługi klientów w branży pozabankowej w Polsce i za granicą. Zgromadziliśmy trendy, inspiracje i sygnały zmian z obszaru Customer Experience po to, aby poszerzać perspektywę zespołu projektowego i wykorzystać ten materiał na etapie generowania pomysłów.
Na etapie badań ważne było dla nas przeprowadzenie audytu obecnego procesu – doświadczenie otwarcia konta w placówce, analiza języka i formy narzędzi wykorzystywanych w rozmowie, odniesienie informacji przekazanych w placówce do tych znajdujących się w innych materiałach banku (strona internetowa, komunikacja mailowa itd.). Następnie rozpoczęliśmy badania jakościowe, czyli wywiady indywidualne z różnymi interesariuszami, czyli osobami, których ten proces dotyczy.
Przeprowadziliśmy rozmowy zarówno z klientami Banku Millennium, jak i klientami banków konkurencyjnych oraz z pracownikami – sprzedawcami, którzy regularnie otwierają konta spełniające konkretne kryteria.
Następnie wkroczyliśmy w etap ideacji, czyli generowania pomysłów wokół nowego modelu obsługi klienta w placówce. Jest to zawsze ekscytujący moment, ponieważ powstają setki pomysłów – od tych, które są możliwe szybko do wdrożenia i nie generują kosztów (tzw. quick winy), po te najbardziej ekstrawaganckie. Na tym etapie każdy pomysł jest na wagę złota i warto mówić o wszystkim, co przychodzi do głowy.
Na etapie ideacji spotkaliśmy się z różnymi osobami, również tymi, które zostały zaproszone do pracy tylko w tym momencie procesu i nie znały kontekstu. Spojrzenie świeżym okiem ma dużą wartość. Wraz z zespołem projektowym i za pomocą zróżnicowanych technik kreatywnych generowaliśmy pomysły na udoskonalenie schematu rozmowy otwierającej relację, pamiętając o wytycznych projektowych.
Wiemy już – „Jak?”. A teraz – „Z kim?”. O kim nie można zapomnieć przy projektowaniu usługi?
Agnieszka Otolińska-Grabska: Po pierwsze o zasobach wewnątrz organizacji. Była to interdyscyplinarna różnych jednostek i obszarów banku. Trudno wymienić wszystkich uczestników, ale byli wśród nich przedstawiciele marketingu, bankowości elektronicznej, zespół badawczy, trenerzy. Osoby, bez których na pewno nie byłoby to możliwe, to przedstawiciele sieci detalicznej – zarówno sieci własnej, jak i franczyzowej.
Ciekawym etapem była faza testowania, czyli pilotażu – zaangażowaliśmy wiele placówek, do których udali się badacze i obserwatorzy. Naszym zadaniem było prowadzenie obserwacji realnej rozmowy klient – pracownik. To kluczowe dla procesu, aby zdobyć widzę dotyczącą proponowanych zmian. Obserwowaliśmy naszych klientów i pracowników, otrzymywaliśmy od nich feedback, a na podstawie tego zmienialiśmy prototypy i doprecyzowaliśmy rozwiązanie.
W projekcie dużo rozmawialiście na temat trendów i sygnałów zmian. Czy był taki trend, który szczególnie silnie na Ciebie wpłynął?
Agnieszka Otolińska-Grabska: Zafascynowałam się profilami behawioralnymi klientów i tym, jak wykorzystać je w praktyce? Nasz model w uproszczeniu pozwala doradcy ustalić styl, w jakim klient korzysta z rozwiązań bankowych. W ten sposób doradca łatwiej dopasuje produkty czy usługi do indywidualnych preferencji i oczekiwań klienta. Taka personalizacja to nie tylko produkty, ale też język i styl wypowiedzi, jakimi posługuje się pracownik. Dostosowanie języka korzyści do typu klienta pomaga w pozytywnej finalizacji i daje poczucie indywidualnego traktowania rozmówcy.
Utkwiło mi również w pamięci to, że na koniec procesu zakupowego powinien być zawsze jakiś pik, coś, co spowoduje, że klient nas zapamięta. Stworzyliśmy tu bardzo ciekawy pomysł, który jednak z różnych przyczyn nie został jeszcze wdrożony. Jednak, co ważne, nie zapominamy o nim. To również lekcja, że nie da się wdrożyć wszystkich pomysłów, jakie byśmy chcieli. Warto je zachować i wrócić, kiedy będzie właściwy moment na wdrożenie.
Czy były jakieś trudne momenty w tym procesie, które szczególnie utkwiły Wam w pamięci?
Agnieszka Otolińska-Grabska: Oczywiście, jak w każdym projekcie. Po pierwsze projekt realizowaliśmy podczas pandemii. Nasza praca przeniosła się więc do formatu online. Pojawiły się pierwsze pytania: „Jak to zrobić, nie widząc się?”, „Jak my w ogóle dojdziemy do takich fajnych rzeczy?”. Dlatego bardzo się cieszę, że zaprosiliśmy do współpracy właśnie Concordię Design. Sylwia Hull-Wosiek zadbała nie tylko o proces, ale również o atmosferę i ćwiczenia kreatywne, które pomagały nam wyjść poza ramy i kreować świetne pomysły.
Drugi moment to pytanie: „Jak my to wdrożymy?”. Proponowana zmiana była dosyć duża w kontekście poprzedniego modelu, na którym pracowali wcześniej doradcy. Zastanawialiśmy się, jak mamy przekonać sieć, żeby „kupiła” i chciała pracować w nowym modelu? Tak powstał pomysł szkoleń online dla sieci.
Katarzyna Nowotna: Warto dodać, że jedynym momentem, w którym na żywo zobaczyli się nasi badacze oraz doradcy, były badania służące testowaniu prototypów pomysłów prowadzone stacjonarnie w placówkach. Wszystko to jednak działo się w zaostrzonym reżimie sanitarnym, do którego musieliśmy się na bieżąco dostosowywać i czasem czekać na decyzję do ostatniego dnia, aby potwierdzić, czy placówka będzie otwarta.
Czy pomimo tych trudnych momentów osiągnęliście efekt?
Katarzyna Nowotna: Tak! Udało się osiągnąć efekt w postaci nowego modelu obsługi klienta w placówce, czyli sposobu, w jaki doradca z nami rozmawia i jakie proponuje nam produkty i usługi. Ponadto wypracowane zostały narzędzia wspierające doradców w profilowaniu klienta i personalizacji rozmowy w formie materiałów drukowanych oraz manuala – drogowskazu do przeprowadzenia efektywnego spotkania z klientem.
Nowy sposób obsługi klienta został doceniony w rankingu „Newsweeka”, w którym Bank Millennium zajął pierwsze miejsce w kategorii „Bank dla Kowalskiego”.
Po takiej pracy zwraca się uwagę również na to, jak robią to inni. Czy możesz podać przykłady usług, które ostatnio Cię zachwyciły?
Agnieszka Otolińska-Grabska: Podam przykład, który jest dla mnie tylko częściowo pozytywny. Będąc w perfumerii, w której widać było zaprojektowaną ścieżkę obsługi klienta, dostałam wizytówkę z kodem rabatowym. Na jej odwrocie dziewczyna z obsługi napisała, że mam piękny uśmiech. Wyszłam i mówię „Wow”. Ale teraz pytanie: „I co dalej?”. Miałam wrażenie, że zabrakło tu ścieżki obsługi dla regularnego klienta – czyli zadbania o to, by efekt zaskoczenia nie był jednorazowy, tylko o to, by klient czuł się zaopiekowany i doceniony za każdym razem, gdy odwiedza sklepy. Inny przykład to gościnność właścicielki miejsca noclegowego w Chorwacji, która przygotowała poczęstunek na początek naszego pobytu. Przychodziła do nas co kilka dni i przynosiła to oliwę, to wino własnej produkcji, albo sok dla dziecka. Zadbała o nasz komfort. Wiem już, że wrócę do Pani Irenki – nawet pamiętam, jak ma na imię i o to właśnie chodzi: personalizacja, budowanie relacji i efektu „wow” od początku do końca.
Czy projektowanie naszych usług ma kiedyś koniec?
Agnieszka Otolińska-Grabska: Nie. Świat nie stoi w miejscu, nasz klient również. Nieustannie coś zmieniamy, non stop zmieniają się warunki, rzeczywistość i oferta banku. Projektowanie jest niekończącym się procesem, ponieważ potrzeby i oczekiwania klientów zmieniają się w czasie.
| Wypowiedzi eksperckie |
|
Realizacja badania w organizacji, która od lat projektuje rozwiązania oparte na zidentyfikowanych potrzebach odbiorców, stanowi nie lada wyzwanie. Prowadząc badanie, chcemy dostarczyć klientom nowej wiedzy, rzucić świeże światło na podejmowane działanie, a nie jedynie powielać to, co już wiedzą. W związku z tym ważnym elementem naszego działania był recykling danych: analiza wcześniejszych raportów z badań pod kątem interesującego nas zagadnienia. Pozwoliła nam ona nie tylko pozyskać wartościowe informacje, lecz także zaplanować efektywniejsze badanie. Naszym priorytetem było poznanie perspektywy nie tylko klientów, lecz także pracowników placówek, dlatego już na etapie badań zaplanowaliśmy działania, które pozwoliły nam poznać perspektywę dwóch stron. Agnieszka Mróz Naszym celem była zmiana procesu otwierania konta, rozumiana przede wszystkim jako otwarcie drzwi do banku, nawiązanie nowej relacji. Chcieliśmy odpowiedzieć na zmieniające się potrzeby klientów, pracowników banku i biznesu. Zastanawialiśmy się nad tym, jak wzbudzić w pracownikach zainteresowanie doświadczeniem klienta i sprawić, że między nimi a klientem nawiążą się relacje. Ważnymi dla nas określeniami i jednocześnie priorytetami były: spersonalizowany, elastyczny, naturalny. Zależało nam na zaprojektowaniu takiego doświadczenia, które da klientowi poczucie, że skorzystał z naszych usług w optymalnym dla siebie czasie – poczuje się zaopiekowany, ale nie zniecierpliwiony i przebodźcowany nadmiarem informacji. Decyzje finansowe, jakie podejmuje klient, kontaktując się z bankiem, już i tak są wystarczającym źródłem stresu, dlatego musimy zadbać o język, w jakim komunikujemy usługi. Naszym pracownikom daliśmy narzędzie, które płynnie kieruje taką rozmową, zapewniając komfort zarówno klientowi, jak i pracownikowi. Z jednej strony jest to intuicyjny scenariusz rozmowy, a z drugiej narzędzie, które pozwala to doświadczenie spersonalizować tak, by klient otrzymał ważne dla siebie informacje, a nie cały przegląd oferty banku. Magdalena Suchanek Dla nas – firmy, której powierzono prowadzenie procesu projektowego – niezwykle istotne było to, że mieliśmy zielone światło dla tego projektu ze strony zarządu i że został on umieszczony na liście priorytetów w organizacji. Mogliśmy więc angażować osoby z różnych obszarów i przeprowadzić proces bardzo szybko i zwinnie. Zwinność tego projektu polegała na tym, że zespół, który towarzyszył nam w całym procesie, był niewielki, ale na różnych etapach projektu dołączały do nas osoby pracujące w innych działach. Proces projektowy nie zakończył się jedynie na koncepcji – Bank Millennium zaangażował nas również we wdrożenie. Przez cały czas trwania projektu dbaliśmy o komunikację projektu wewnątrz organizacji, np. nazwę projektu – W PUNKT, wymyślił zespół projektowy Millennium za pomocą techniki kreatywnej. Sylwia Hull-Wosiek |
